¿Prefiere ganar dinero o tener un trabajo que le haga feliz?

Tener un buen sueldo en un empleo que no nos gusta o trabajar en algo que nos satisface plenamente aunque estemos mal pagados... Es un dilema con un difícil punto de equilibrio, pero parece claro que las 'jaulas de oro' no motivan. Ben Southall dedica su jornada laboral a bloguear, vigilar y promocionar Hamilton Island, un archipiélago idílico de la Gran Barrera de Coral, en el departamento australiano de Queensland. Y la joven Roisin Madigan gana 1.000 libras al mes probando las camas de diseño fabricadas por la firma Simon Horn Ltd., mientras que Tommy Lynch viaja unas 27.000 millas al año opinando sobre las atracciones de los parques temáticos de First Choice en medio mundo, después de disfrutarlas. Para muchos, los trabajos de Ben, Roisin y Tommy están entre los mejores de la Tierra, aunque no estén demasiado bien pagados. Resulta difícil resolver el dilema de si es preferible trabajar en algo que no nos gusta demasiado, o que aborrecemos, siempre que se gane mucho dinero, o si es mejor tener un empleo seguro que nos satisfaga plenamente, aunque esté mal retribuido. Las ocupaciones que producen más satisfacción son las que implican un mayor grado de realización personal, y se basan por tanto en las actividades que aportan un alto valor. Aquí el dinero no tiene mucho que ver con la satisfacción en el trabajo. Los expertos calculan que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura tres meses y, según la mayor parte de estudios al respecto, queda claro que el dinero no es nunca el principal factor motivador. De hecho, un estudio de la Universidad de Princeton, dirigido por Daniel Kahneman, asegura que a partir de unos ingresos anuales de 75.000 dólares no hay mayores consecuencias en términos de felicidad, estrés, disfrute o frustración. Los expertos calculan que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura tres meses y, según la mayor parte de estudios al respecto, queda claro que el dinero no es nunca el principal factor motivador. Carlos Delgado, presidente de Compensa Capital Humano, cree que "el concepto de felicidad guarda relación con la decisión de trabajar en una compañía de forma comprometida", y añade que hay un denominador común cuando se analiza qué es lo que más valoran los empleados en una organización: "Por un lado está la flexibilidad –puede ser horaria, o en el espacio (teletrabajo), o se refiere a los medios que pone la empresa para la ayuda familiar–, y hay otros factores, como el desarrollo y las oportunidades de formación y crecimiento –que son las que harán que más tarde la retribución sea mayor– o los aspectos culturales", mucho más apreciados por las jóvenes generaciones, con sus formas de entender la relación entre empleado y empleador. Delgado cree que se tiende cada vez menos a preferir un buen sueldo a tener un trabajo que a uno le haga feliz: "Hay que ser consciente de que esta será una relación a corto plazo en la que, básicamente, se consiguen mercenarios. Cuando tenemos empleados en jaulas de oro, lo lógico es que el rendimiento sea más bajo. Las organizaciones que pagan mucho suelen ser aquellas que, por su nombre o situación de mercado, están en una posición de riesgo, y sus tasas de rotación son muy elevadas". Mercenarios El presidente de Compensa añade que "desde el punto de vista del empleado, si uno se plantea esta situación de un trabajo muy bien pagado, aunque no le aporte demasiada satisfacción, es un perfecto mercenario. De lo contrario, enseguida se pasan los efectos del dinero". Montse Ventosa, directora de Employee Branding, coincide en que "la moneda de cambio en el mercado del talento ha sido hasta ahora el salario. Talento a cambio de dinero. Y eso no funciona, porque cuanto más se ofrece, más quieren las personas. Dando más y más, la motivación y el compromiso no aumentan. No se trata de otorgar menos, sino de dar diferente. Cuanto más se tiene, más se quiere, las expectativas son muy elevadas y más difíciles de satisfacer. Y entonces caemos en la trampa de dar de sobra a nuestros empleados, creando mercenarios, que en ausencia de la identificación con su trabajo y la cultura de su empresa buscan el sustituto fácil: el dinero". Ventosa añade que "la retribución no es una recompensa sino un derecho, y así se pierde el poco valor para motivar que este factor higiénico pudiera tener. Las empresas se dedican a atraer al mejor talento, pero sería mejor y más efectivo asegurarse de que la gente que está dentro encaja con la cultura de la empresa". Delgado cree que "lo ideal es tener una compensación adecuada a la contribución de cada uno, ya que muchos problemas vienen de salarios que no son sostenibles en el tiempo. No se trata de dinero o felicidad sino de pagar mejor, con políticas de compensación emocional". Por su parte Pablo Giráldez, director de recursos humanos para Europa y mercados emergentes de Cisco Systems, opina que "tanto la compensación como la satisfacción en el trabajo se deben enfocar de forma global. Una parte de la felicidad es la retribución, pero también está el jefe, los compañeros, la cultura corporativa –más presencial o por objetivos–, o la cualificación del empleado (muchos desempeñan tareas para las que están sobrecualificados, y esto causa frustración). Además, el profesional debe ser contemplado de forma global. Hay que resolver los asuntos de la vida personal, y buscar el equilibrio. Muchas compañías se empeñan en hacer feliz al empleado en la oficina, pero también hay una vida. No se debe enfocar todo hacia la productividad, y debe llegarse a un compromiso en el trabajo". Entre los elementos de felicidad están las condiciones económicas que, como asegura Montse Ventosa, deben ser higiénicas (satisfacer las necesidades básicas), pero Giráldez se refiere también a las tareas que están de acuerdo con la cualificación y los objetivos claros y compartidos –saber qué hay que hacer y cómo se mide–, o las posibilidades de desarrollo profesional: Hoy los profesionales requieren esto junto con una formación adecuada y proyectos interesantes. Qué se valora Para Rafael Barrilero, socio de Mercer, "todo es tangible, y casi nada es emocional. La gente valora el salario, pero si le pagas más de lo que vale en el mercado no lo aprecia. Está comprobado que al poner en marcha los criterios que no tienen que ver con el salario, pesan más que el sueldo, siempre que se pague conforme al mercado". Barrilero cree que, ante todo, "los profesionales valoran que su proyecto personal y profesional se pueda desarrollar en un determinado proyecto empresarial, así como la posibilidad de desarrollar adecuadamente el trabajo, algo que está relacionado con el buen clima. Y ahí entra en juego la relación entre el jefe y el empleado. La mayor causa de desvinculación con la empresa es la falta de sintonía con el jefe, y la segunda es la falta de proyecto de la firma". El socio de Mercer añade la importancia que se da a cómo se preocupa la organización por el empleado; cómo establece las medidas necesarias para que la vida profesional se desarrolle en un entorno mejor, y asegura que "todo esto son cuestiones tangibles, no se trata de algo emocional. Esto es compensación total, que quiere decir ‘en todos los aspectos’ (mi carrera, procesos, condiciones de trabajo...)". Estabilidad Por lo que se refiere a lo que la gente valora, Juan Carlos Olabarrieta, socio director de Towers Watson, afirma que en el escenario actual "un puesto de trabajo seguro y estable es más importante que una retribución superior o la oportunidad de desarrollo de competencias, que hace diez años estaban en primer lugar". Por eso, no sorprende que ahora se busque una relación a largo plazo con la compañía. Hasta un 37% de los empleados desea un puesto "para toda la vida" y el 25% no querría trabajar con más de tres empresas. En Europa, los resultados son similares. La suma de los dos grupos es de un 65%, similar al 62% español. Si dividimos sectorialmente, el 45% de los trabajadores de compañías españolas con más de 10.000 empleados desea quedarse, todo un desafío para la gran empresa española. Olabarrieta explica que "el caso no es sólo europeo. En Estados Unidos, donde la movilidad es tradicionalmente mayor, el 79% de la población activa no estaría dispuesta a cambiar más de tres veces de empleo, y un 40% pretende hacer carrera en una sola compañía. Es un dato extraordinario, teniendo en cuenta la cultura y la dinámica laboral en ese país".

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